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por *Gilmara Espino
Opinião | 21 de junho de 2011

Líder: a estratégia para comunicar sua equipe sobre acreditação

A decisão de incorporar as diretrizes propostas pela metodologia da acreditarão às práticas assistenciais diárias de uma instituição é um chamado ao exercício da liderança, principalmente no que se refere à gestão de pessoas.

Mudanças provocam desconforto e, ainda que promissoramente positivas, elas exigem adaptação do grupo às novas rotinas e controles. Em geral, 20% das pessoas estão inicialmente receosas e tendem a se colocar na defensiva diante de qualquer ameaça ao status quo. No extremo oposto, outros 20% se sentem motivadas e dispostas a cooperar. Os 60% que restam estão em posição neutra e são facilmente cooptados por um dos dois grupos anteriores. Mais precisamente, por aquele cujos representantes exerçam mais influência.

Nesse contexto, o papel do líder formal, ou seja, aquele com poderes hierarquicamente estabelecidos é fundamental para identificar quem são as lideranças informais e estabelecer com elas e com os demais colaboradores de suas equipes uma comunicação transparente e eficaz sobre o processo de acreditação que se inicia.

A comunicação transparente implica em esclarecer porque a instituição está voluntariamente aderindo às novas diretrizes de gestão, como serão estabelecidas, como impactarão a rotina, quais serão os desafios e o que será esperado de cada um. Ela precisa estimular o trabalho colaborativo e desburocratizado, motivando a equipe de modo contínuo e crescente.

O resultado dessa interação depende habilidade do líder em demonstrar que confia na nova política de gestão e que está pessoalmente comprometido com as metas desenhadas pelo alto comitê executivo. A equipe se apoiará nessa confiança demonstrada para disseminar a nova atitude imposta pela acreditação que é a de estimular a comunicação de erros, aprender com eles e desenhar processos cada vez mais seguros.

Há, aqui, uma troca que não pode ser negligenciada: a visão dos funcionários que atuam na ponta sobre ineficiências operacionais da instituição. Essa informação tem validade singular nessa etapa em que os processos internos voltados à qualidade estão sendo reavaliados, mas levantá-la também dependerá do quanto a equipe sente que a implemetação do novo modelo é real e do quanto de suporte poderiam esperar de suas chefias.

Para ser eficaz, a mensagem deve levar em conta o grau de conhecimento prévio do grupo sobre a metodologia de acreditação. Em uma instituição hospitalar, por exemplo, coexistem diferentes entendimentos sobre o tema que podem ser agrupados em três níveis: desconhecimento absoluto, mediano e apurado.

No primeiro nível estão os colaboradores de setores administrativos, com formação diferente à área de saúde. Nesse grupo estão, por exemplo, os setores de higiene, segurança, recepção, engenharia e compras.

É pouco provável que esse grupo se sinta inicialmente tocado pelo novo modelo de gestão porque tende a pensar que o exercício de sua função não interfere diretamente na qualidade da assistência dada ao paciente.

Contudo, uma cultura de segurança depende de profissionais (de todos os setores) pensando igualmente sobre como evitar eventos indesejáveis que poderiam levar a danos e isso inclui, por exemplo, digitar de modo correto o nome de um paciente ou, ainda, observar alterações no piso que poderiam levar à queda.

Ao entenderem como impactam na qualidade assistencial, compreendem que a acreditação é sim, um assunto que lhes diz respeito. Dar significado ao trabalho é uma das mais conhecidas práticas de motivação. Além disso, a metodologia avalia os processos de modo intersetorial ou matricial, o que muitas vezes, não faz parte da cultura dos hospitais. Isso, sem falar no corporativismo de alguns setores. Daí a importância de se trabalhar para o engajamento de todos.

O líder de equipes que se enquadram neste grupo deve estar preparado para comunicar a acreditação com linguagem fácil e didática, estimulando o comprometimento e gerenciando, inclusive as inquietudes que não são externadas como: “haverá mais trabalho?”, “serei devidamente treinado?”, “meus erros estarão expostos?” ou “o que ganho com isso?”.

O mesmo acontece com os dois próximos níveis: no segundo, funcionários que sabem do que trata um processo de acreditação, mas nunca estiveram diretamente envolvidos e no terceiro, aqueles que já passaram pela introdução da metodologia antes (na própria instituição ou não).

O envolvimento é de todos, mas a comunicação inicialmente é top- down. Ou seja, o principal líder é quem transmite o conceito para prepostos que tratam de capilarizá-la segundo as peculiaridades de sua equipe. A partir daí, a mensagem corre de modo lateralizado e um funcionário pode influenciar a percepção de seu colega.

Um hospital de porte médio com 150 a 200 leitos tem cerca de 1500 colaboradores diretos, em diferentes turnos e trabalhando nos finais de semana. A mensagem que não é bem planejada cria barreiras à própria adoção das novas práticas sugeridas.

Quando uma instituição opta por validar seus processos com a acreditação, faz uma escolha por um caminho sem volta e a velocidade com que percorrerá esse trajeto depende do engajamento de seus funcionários. Ao líder, cabe, portanto, o papel de quebrar às resistências através de uma comunicação direcionada, firme, segura, transparente e eficaz. O resultado será o alinhamento entre as metas da organização e os valores e interesses pessoais dos colaboradores.

*Gilmara Espino é sócia da empresa GPeS Comunicação Estratégica em Saúde e Coordenadora Executiva do Grupo Entenda Acreditação.

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