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Heleno Costa Junior Heleno Costa Junior enfermagem
Estratégia | 28 de novembro de 2011

“Gestão de Enfermagem para a Excelência do Cuidado”

Em post, blogueiro chama atenção dos gestores para um instrumento que deve ser considerado como elemento central de processos de gestão: o planejamento

Não existem dúvidas sobre a importância, necessidade e valor das ações assistenciais desenvolvidas por profissionais de enfermagem nas instituições de saúde. Mas não podemos fazer a mesma afirmação quando tratamos dos processos de gestão. Como minha atividade profissional inclui a avaliação de processos e atividades assistenciais e de gestão, como parte de programas de acreditação, posso afirmar que existe uma realidade onde ainda prevalecem processos de gestão conduzidos de forma desestruturada, onde lideranças desconhecem métodos, ferramentas ou instrumentos capazes de sistematizar suas ações.

Um instrumento que deve ser considerado como elemento central de processos de gestão é o planejamento. Não cito ainda o planejamento estratégico, pois esse pode ser considerado um instrumento para estágios avançados. Trato do planejamento do trabalho diário, das ações comumente desenvolvidas por profissionais em suas instituições. Qual deve ser o planejamento de uma gerente de enfermagem? Qual deve ser o planejamento de uma supervisora de enfermagem? Qual deve ser o planejamento de uma líder de setor ou unidade? Nas avaliações realizadas o que se observa é que esses profissionais desenvolvem suas tarefas, no dia a dia, conforme elas vão acontecendo e demandando sua intervenção. As ações simplesmente se iniciam e se encerram na sua própria necessidade de execução, sem que sejam programadas.

Planejar significa antever, prever e principalmente estabelecer padrões de conduta. Planejamento requer competência. Abordando aspectos da gestão assistencial, embora a cada dia possamos estar lidando com pacientes diferentes, de forma geral, suas necessidades são comuns e a prestação de cuidados pode ser devidamente planejada. Como exemplo, uma enfermeira assistencial e líder de equipe deve, a partir de uma análise formal e diária do perfil e complexidade de seus pacientes, estabelecer um plano de trabalho para sua equipe. Mas como citado acima, essa ação de planejar requer competência, a qual deve ser oferecida aos profissionais e monitorada de forma contínua visando alcançar seu melhor desenvolvimento.

Instrumentos ou ferramentas de fácil utilização podem colaborar de forma significativa para a condução do planejamento. Reuniões regulares e coletivas, com pautas e temas definidos é um exemplo. A discussão coletiva de questões relacionadas com as atividades dos serviços, desde que conduzida de forma estruturada, é uma excelente oportunidade para a tomada de decisões sob consenso. Essa estratégia também contribui para o estabelecimento de gestão participativa, onde a capacidade de decisões mais apropriadas e efetivas pode ser otimizada pelas lideranças.

O uso de ferramentas, como o diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, para levantamento de causas, diante de resultados indesejáveis ou não previstos, permite evidenciar, de forma objetiva, questões que por vezes são percepções informais dos profissionais, mas tem importância no desenvolvimento de ações de melhorias e devem compor planos de ação.

A matriz de GUT – gravidade, urência e tendência – também é um instrumento muito útil na definição de prioridades de ações de melhoria, que podem compor planos de gestão. Há um equívoco ou má interpretação de que a sistematização da assistência de enfermagem (SAE) substitui ou conduz, por si, um planejamento de gestão. Essa estratégia é direcionada essencialmente para a organização dos processos assistenciais, mas não estabelece ou assegura condutas de gestão de processos de trabalho.

Vale ressaltar que equipes de enfermagem em diferentes instituições têm processos de gestão muito bem estabelecidos, nas quais também pude atuar como consultor ou acompanhar resultados de avaliações externas, embora tenha citado a prevalência de casos contrários no início do artigo. É uma realidade. Essas equipes com resultados positivos foram capazes de adotar os já existentes ou até de desenvolver novas estratégias e novos instrumentos adaptados aos seus processos de gestão. Só para reiterar, isso demandou desenvolver novas competências, o que também essas equipes conseguiram como valor agregado ao seu trabalho, com consequentes melhorias de seus resultados.

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